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如何管理软件企业

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如何管理软件企业
Рік:
2021
Видавництво:
chenjin5.com 海量电子书免费下载
Мова:
chinese
ISBN:
6e78849b-3107-4f0f-ab44-1f48b528f1eb
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索罗斯投资理财的22大绝招

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郎咸平:产业链阴谋1

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2021
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目录

Content



前 言(1)

前 言(2)

致谢

1.1 企业的根本目标及其内涵(1)

1.1 企业的根本目标及其内涵(2)

1.1 企业的根本目标及其内涵(3)

1.1 企业的根本目标及其内涵(4)

1.1 企业的根本目标及其内涵(5)

1.1 企业的根本目标及其内涵(6)

1.1 企业的根本目标及其内涵(7)

1.1 企业的根本目标及其内涵(8)

1.1 企业的根本目标及其内涵(9)

1.2 企业道德(1)

1.2 企业道德(2)

1.2 企业道德(3)

1.2 企业道德(4)

1.3 企业管理目标:正确决策和正确执行

1.4 企业管理基本方法:法治和人治

1.5 危害企业的人性缺点(1)

1.5 危害企业的人性缺点(2)

1.5 危害企业的人性缺点(3)

1.5 危害企业的人性缺点(4)

1.6 如何使企业持续进步(1)

1.6 如何使企业持续进步(2)

1.6 如何使企业持续进步(3)

1.6 如何使企业持续进步(4)

1.6 如何使企业持续进步(5)

1.6 如何使企业持续进步(6)

1.6 如何使企业持续进步(7)

1.6 如何使企业持续进步(8)

1.6 如何使企业持续进步(9)

1.6 如何使企业持续进步(10)

1.6 如何使企业持续进步(11)





前 言(1)


我于1990年上大学,从1992年至2000年我当了8年程序员,之后研究IT企业的软件研发管理近10年。在这18年软件职业生涯里,我创业2次:第1次在1997年底,那时我只懂技术,完全不懂市场和管理,出于激情而创业,公司创办一年就倒闭了,负债累累。自己必须承担失败的代价,漫长的还债日子苦不堪言。

有了第一次创业失败的经验教训,加上数年的反省和潜心积累,我于2004年第2次创业,创办了上海漫索计算机科技有限公司。公司目前存活了6年,还算成功。

从2004年至今,我每年有一半时间在全国各地的IT企业做现场咨询服务,累计拜访了数百家IT企业,访谈了数千人(包括企业领导、中层干部、基层员工),整理分析各种问题并尝试各种对策。概括起来,不论这些企业经营什么业务,总是面临以下共性问题:

 软件研发的问题:难以保证软件质量,进度不断延误,成本难以控制(特别是隐形成本)。

 人力资源管理的问题:好人招不到,好人难留住,能人管不住,难以评价业绩。

 挣钱的问题:好不容易把软件开发出来了,发现卖出去更难;好不容易卖出去了,发现收款亦很难。总之软件企业活得 很累。

我熟知软件工程、项目管理、CMM/CMMI等方法论,并且在这些领域著书颇丰,我很清楚这些方法论只能处理局部问题,不能系统性地解决软件企业管理的问题。

得益于自己18年的软件从业经历和10年的方法论研究与实践,我已经能够初步建立系统性的软件企业管理方法。为了使读者更容易理解,我努力用“一幅图,一句话”来阐述如何管理软件企业。

“一幅图”是指“集成化软件企业管理模型”(见彩图1),该模型自顶而下划分为三层:

 第一层是企业管理的思想理念,主要论述企业根本目标、企业道德、管理基本手段、如何使企业持续进步等,目的是让企业全员对是非对错、轻重缓急有共同的认识。有了这个基础,企业才可以推行具体的管理方法。详见本书第1章和第2章。

 第二层是企业战略管理,主要论述设计盈利模式、提升核心竞争力、优化组织结构和人力资源、优化流程制度、消费者研究等,这些是企业领导层最重要的工作。详见本书第3章、第4章和第5章。

 第三层是集成化流程,即把营销客服过程、项目管理过程、研发过程、支持过程集成一起,使企业流程通畅无阻,各部门人员有条不紊地开展工作。详见本书第6章至第10章。这部分内容我已经优化了十年时间,具有很强的通用性,被国内很多企业采用。请读者到上海漫索公司网站http://www.mansuo.com下载。

“一句话”就是企业的根本目标,是企业所有人员必须遵循的最高指导思想:合法经营,赚取合理利润,使企业整体利益最大化,并且健康长久地发展。这是我写过的十多本书、数千页文字中最有价值的一句话,我将来要把它刻在墓碑上。





前 言(2)


世上绝大多数企业的本性是逐利,即追求利润最大化,或销售额最大化,或市值最大化。这三种方式都存在巨大的隐患:

 追求利润最大化者,在利益的诱惑下会干出见利忘义、损人利己,乃至伤天害理的事情。

 追求销售额最大化者,会贪图虚荣,盲目扩大,结果大而脆弱,把企业拖入困境。

 追求市值最大化者,成天想着烧钱、圈钱和套现,没有心思把产品和服务做好。

逐利; 本领最牛的人集中在美国华尔街的金融企业,他们肥了自己,祸害了世界。这些人和企业都不值得我们学习。

好的企业应当是健康长久的企业,对企业全员和社会贡献最大。阻碍中国软件业发展的最大问题不是人才、技术、政策和市场需求,而是人们缺少打造健康长久企业的那颗心。

本书主要读者是国内软件企业(或其他行业的软件部门)的各级经理(包括公司领导、部门经理和项目经理)。读者的主要收益有:

(1)从本书中可学到软件企业管理的方法,提升自己的管理能力,为企业创造更多的效益。

(2)阅读本书后,可能发现自己不适合于创业和管理企业。请你不要难过,这绝对是好事,可避免你误入管理歧途。千万不要以为是个人都能搞管理!胆子大就能创业!





致谢


2004年初,我创办了上海漫索计算机科技有限公司,为国内IT企业提供软件研发管理解决方案。至今国内有百余家企业采购我们的产品和咨询服务,这些企业都是我们的恩人,不仅帮我们度过了艰难的生存期,而且督促我们做出更好的产品和服务,不断地进步。

从2009年起,我公司的业务范围从“软件研发管理”扩大到“整个软件企业管理”。主要原因是最近两年我自己的管理知识水平大幅度提升,能够建立系统性的软件企业管理方法论和平台,并且在一些企业中得以成功实施。

我在本科期间学物理,硕士期间学微电子,博士期间学图形学。这些专业和管理学毫无关系,我是从2000年后才开始自学管理的,2004年后就可以卖管理咨询和产品来养活公司。我学管理采用的是最愚直的办法:访谈客户,了解问题,思考对策,实施并反省改进。当我访谈了数千人,思考了成千上万个问题后,自己就成为管理专家了。所以客户才是我真正的管理学老师,好的客户值得我感恩一辈子。

我衷心感谢金志江、邹文高、廖清华、施玉坚等业界同仁,我从你们身上学到了如何打造“健康长久”的企业,将使我终身受益。我已经用“健康长久”的理念来经营我的人生、我的家庭和我的公司,也用于指导我的客户。

林锐

linrui@mansuo.com

上海漫索计算机科技有限公司

2009年10月





1.1 企业的根本目标及其内涵(1)


企业的根本目标是“通过合法经营,赚取合理利润,使企业 整体利益最大化,并且健康长久地发展”。这是企业生存和发展之根本。

企业所有的行动都必须围绕根本目标开展,任何背离根本目标的行动都将对企业造成伤害,应当杜绝。

如果企业主不明白这个道理,这个企业必定会很快倒闭。如果广大员工不明白这个道理,他们会根据自己的目标和喜好开展工作,背离企业的根本目标,企业将岌岌可危。

一个人在企业里面要学很多东西,要做很多事情,如果你想取得事业成功,首先必须理解企业的根本目标。本书“定义”的根本目标只有三十几个字,文字很简单,似乎任何人都看得懂,但是我敢断言:除了少数天生的商人之外,绝大多数人在遭受第一次商业挫折之前不会深刻领悟这句话。

所以有必要阐述企业根本目标的4个内涵:合法经营,赚取合理利润,整体利益最大化,健康长久地发展。这4个内涵体现了企业管理水平的4种境界(从低到高排列)。

1.1.1 内涵之一:合法经营

只要企业不违反国家规定的法律法规,企业可以自由地开展合法的商业活动。“合法经营”是企业所有行动的前提条件。

为什么有些企业会干违法赚钱的事情?

最主要的原因是:在付出相似辛劳的情况下,做坏事赚钱比做好事赚钱更快、更多。人性有贪婪的一面,在利益诱惑之下,有些人会选择非法的快速致富道路。

绝大多数企业不会在刚成立的时候就靠违法行为来赚钱(除非是具有黑社会性质的组织)。在企业运营过程中,有些人偶尔做点坏事,尝到了一些甜头。如果“违法赚钱行为”没有及时受到告诫和惩罚,他的“兴趣”和“胆量”会越来越大,就会不断做下去,积少成多,小坏事变成大坏事。

前几年,号称上海滩首富的房地产商周某因经济犯罪坐牢3年,他出狱后,马上又被判刑18年。等他下一轮出狱后,据说香港还要判他十几年。估计他这辈子都忙着坐牢,不能再做其他事情了。过去赚了那么多钱有什么用啊。这件事一度成为上海滩的笑料。国内有不少地方首富(乃至全国首富)因经济犯罪而坐牢。早知今日,何必当初呢。

很多人以为干违法事情的都是企业老板,和广大的普通员工没有关系,这种观念是错误的,很危险!





1.1 企业的根本目标及其内涵(2)


在互联网、移动通信高度普及的时代,有无数开发人员在做违法的事情,集中体现在利用互联网和手机进行“坑蒙拐骗”。也许某些欺诈的主意不是开发人员想出来的,但是的确都是开发人员实现的,至少也是帮凶。有些人做了坏事自己却浑然不知,有些人明知违法却“不以为耻、反以为荣”。

我曾经和一个软件公司的开发经理交流,询问该公司的业务流程,这位开发经理滔滔不绝地讲:

我们过去是做系统集成起家的,现在硬件价格很透明,软件价格又很低,每个项目干活很苦很累,赚钱又少。所以公司转型做短信运营,这个赚钱快。就是不厌其烦地给客户发短信,靠客户上当来收费。哈哈,大家都是这么做的。例如某项短信服务有意不标明价格,不回复表示同意该服务,很多客户会上当的。

现在客户都精明了,轻易不上当,我们又想出了新办法,我们收集了100多万个手机号码,每月随机从10%的手机中扣除5元钱,只有极个别人知道自己的手机少了5元,即使追查到我们也很容易解决问题:我们客服部对他道歉,给他100元补偿就解决了。谁会无休止地纠缠5元钱呢!

所以手机号码就是赚钱工具,谁家公司的数据库里手机号码多,赚钱就多。说白了,我们公司的核心资产就是手机号码,以及点子,要不停地想出新点子。

你说这个公司只有老板在违法呢,还是集体都在违法?

一年365天,请问你哪一天没有收到诈骗短信、电话、邮件?你可知道这些事情大多是软件开发人员做出来的啊。有些无知的人认为利用互联网、手机进行诈骗是高科技,还挺向往的。这根本不是高科技,只是把雕虫小技用在邪路上,这样的人即使不坐牢,也一生一事无成,浪费生命。

企业违法行为可分两类:“主动违法”和“被迫违法”。

“主动违法”是指企业主动干“违法赚钱”的事情(不是由别人引起的)。

我想告诫同行:不管你身处什么职位,主动违法赚钱的念头,想都不应该想,更别说去做。企业领导要注意本企业的各个运营环节是否存在违法行为,一旦发现要马上制止。不要以为坏事不是我干的,和我无关。

2008年的毒奶粉事件,用“伤天害理”评价都不过分。那些“涉毒”企业的领导,不乏政协委员、人大代表,过去个个道貌岸然,形象高尚。事发之后,每个人都争着向社会道歉,但都说自己事先不知情,就如同陈水扁说不知道自家人是巨贪那样。可是老百姓已经认为他们也是大坏蛋了。当企业走上长长的邪路之后,他们自己已经控制不住了,或者大痛后洗心革面,或者倒闭。





1.1 企业的根本目标及其内涵(3)


还有一类违法行为叫“被迫违法”,听起来很怪异,却是自古以来就有的。例如很多企业在经营过程中会遇到贪官污吏、地痞流氓的敲诈勒索,企业无可奈何,只好送钱消灾(严格地讲是违法行为),否则企业会遭受更大的损失。

例如,中国台湾的陈水扁经常“藉势籍端”让大批企业家给自家送钱。据吴淑珍公布的清单,其中中国台湾“经营之神”王永庆送了一亿元新台币。

王永庆在中国台湾的地位、名望如此之高,号称“经营之神”,难道还有人敢欺负他?

有!陈水扁可以合法地敲诈他。陈水扁曾热情洋溢地点名“邀请”王永庆来“共同经营”中国台湾高铁(他在没有和王永庆商议之前就发布了新闻)。中国台湾高铁巨亏了上千亿元新台币,谁都知道“共同经营”不是“荣耀”而是“陷阱”。

所以王永庆只好花钱消灾,送给陈水扁一亿元新台币,说:“我老啦,干不动了,就把机会让给别人吧。”

在不伤害社会大众的前提下,为了避免企业遭受更多的损失,企业被迫做违法的事情,这种情况如今仍然普遍存在。“被迫违法”虽然情有可原,但毕竟是违法行为,不仅有法律风险,而且会扭曲企业人员的价值观,对企业而言是慢性中毒。

怎么办?一方面,政府有责任健全法制,建立良好的社会环境。另一方面,企业要寻找对策,我见过某些企业这样处理这种事情:找来信得过的第三方公司,每年支付一定的报酬,凡是阴暗的事情,全部让第三方公司去做,和本公司完全隔离。既让本公司无法律风险,又让本公司人员远离是非,专注于事业。这种方法恐怕也是在无计可施时逼出来的歪招。





1.1 企业的根本目标及其内涵(4)


1.1.2 内涵之二:赚取合理利润

企业的销售收入扣除成本、扣除税金等之后,剩余的钱才是利润。

利润对于企业而言实在太重要了。有了利润,企业才能存活和发展;员工才有工作,才能养家糊口;企业和个人才能纳税,国家有了税收才能搞建设,才能维持社会繁荣稳定。所以,只要企业合法地经营,它获取的利润越多,那么它对社会的贡献就越大。

在计划经济时代,无数国企曾经为国家做出了巨大的贡献。当计划经济转为市场经济之后,曾经功德无量的国企逐步沦落为国家的包袱。人们给国企强加了太多的社会责任,国企不仅包揽了职工们的“吃喝拉撒睡”,甚至还要建子弟学校、治病救人、养老送终等。社会义务榨干了企业的利润和活力,企业焉有不垮之理!

企业的主要使命是“合法赚钱”,而不是救国救民,无论大企业还是小商贩都一样。企业改革的目的就是让企业回到合法赚钱这个正道上来。

绝大多数人生活在传统的经济模式之下:企业生产和销售产品,消费者购买产品。产品的销售价格肯定要高于产品的成本价格。只有当企业的销售价格收入高于成本价格时,企业才能赚到利润。这种模式下,企业的盈亏很容易明白。

自从互联网普及后,互联网公司的盈利模式让大多数人看不懂。互联网公司不断烧钱,为用户提供免费服务,不断亏损的公司竟然有高得离谱的市值。让大部分老百姓看不懂、想不通。

看不懂、想不通不要紧,要紧的是我们必须有清醒的认知:不管企业宣扬的盈利模式有多么好,只有在它倒闭之前能够赚到让投资者满意的利润,才是好的盈利模式。事实证明,大部分烧钱的公司都没有活到赚钱的那一天。

企业销售收入的总和称为“销售额”。注意,销售额并不是企业自己的钱(即利润),销售额高也不意味着利润高。销售额减去成本和税金后才是利润,当成本和税金高于销售额时,企业的利润为负,即亏损。例如美国通用汽车公司连续很多年都是汽车销售额最大的公司,但是连续多年亏损,终于在2009年破产重组了。只是销售额高有什么用?

显然,企业应当追求利润而不是销售额。只有当企业管理水平比较高时,才能保证销售额的增加高于成本的增加,即利润增加,这种情况下努力增加销售额才有意义。

为什么很多企业很在乎销售额呢?甚至有些财富排行榜就是以销售额大小来排行的。销售额象征着企业在其业务领域的影响力,通俗地说,“销售额是面子,利润是里子”。

世界各国都有喜好面子工程的毛病。典型例子是“GDP及其增长率”。GDP也是销售额的概念,GDP里面包含了极高的资源和环境成本,例如污染、不可再生资源消耗等。GDP减去资源和环境成本,叫“绿色GDP”,是社会净收益(即利润)。我国的“GDP及其增长率”位居世界前列,但是“绿色GDP”是正是负还未可知。一些官员们喜好用GDP来彰显政绩,但是老百姓希望用“绿色GDP”来衡量社会收益(我万分渴望后者)。





1.1 企业的根本目标及其内涵(5)


企业赚取更多利润的主要手段有两种:“开源”和“节流”。

如果消费群体的购买力不断增加,那么企业要增加投入,生产更多的产品,努力卖出更多的产品。当“销售额的增量”高于“成本的增量”时,那么企业会赚取更多的利润,这种策略叫“开源”。

如果消费群体的购买力不再增加,甚至减少了,这种情况下企业不要再扩大产值(否则严重滞销导致亏损),而是要努力减少成本。当“成本的减量”高于“销售额的减量”时,企业也会赚取更多的利润,这种策略叫“节流”。

虽然难以精确界定什么是“合理利润”,但这是个非常重要的理念。“合理利润”是维系商业社会良性发展的基石。

狭义地讲,“合理利润”意味着买卖双方都有利可图,双方都觉得“值”,这叫双赢。

广义地讲,应当让商业过程的所有参与者(包括材料供应商、生产商、经销商、消费者、投资者)都有利可图,大家都觉得值,这叫多赢。

人们都有追求更高利润的天性(谁不想多赚点钱),如果超过了“合理”限度,追逐单方面的“利润极大化”,必然会伤害其他人的利益,最终伤害到自己。

当卖方是强势、买方是弱势时,若卖方追求利润最大化,就会把价格提高到买方“忍无可忍、必须要忍”的地步。例如泡沫化的房地产业,大多数老百姓都是咬牙切齿地买房,买了之后就成为房奴。不仅老百姓痛苦,而且由于社会大部分钱都投在房地产上了,抑制了其他产业的发展,危害了整个社会的健康发展。

当卖方是弱势、买方是强势时,若买方追求利润最大化,就会使劲砍价,把价格砍到卖方“忍无可忍、必须要忍”的地步。例如,农民是弱势群体,当农产品的价格低到无利可图时,农民就放弃务农。有一阵子农民都不养猪了,导致猪肉价格飞涨,人心惶惶,政府赶紧救火。等到农民大量养猪时,猪肉价格又使劲下跌,又打击了农民,受伤的总是农民。如果农产品没有稳定合理的利润,就会影响农业发展,大到影响社会安定。

如果某个企业的利润太高,大大超出了人们的预期,就会招来太多的竞争者,结果很快会进入价格战,好日子很短暂,这对企业没有好处。

如果利润太高却没有引来竞争者,这意味着垄断,要么受法律制裁,要么招致社会大众的仇恨,企业也会惹祸上身。

企业赚取合理的利润,而不追求利润极大化,更不能唯利是图,这既是企业“平常心和良心”的体现,也是“健康长久地发展”的战略体现。





1.1 企业的根本目标及其内涵(6)


1.1.3 内涵之三:整体利益最大化

“同甘共苦”是中华民族倡导的团队精神。可是人们通常在创业初期“共苦”,企业盈利之后就很难“同甘”。

当企业所有人员不再为“整体利益最大化”而努力奋斗时,意味着企业出现了内耗。内耗的杀伤力比“外患”还要严重。总有一些人不断地制造问题,而另一些人忙碌地解决问题,本该用于发展企业的力量被大大地削弱了,企业从此走下坡路。

违背企业整体利益最大化的典型状况有下列几种。

一、个人利益高于企业整体利益

不可否认,人类有自私的天性,适当的自私是正常现象。但如果个人利益高于企业整体利益,那么企业整体将被损毁。中国古人总结了一句富有哲理的成语:“皮之不存,毛将焉附”。个人利益是“毛”,企业整体利益是“皮”。

企业千万要注意,不能让过于自私的人身居领导岗位,因为这种人最有可能干出损人利己的事情:只要我在位时多赚钱,我走之后哪管洪水滔天,把风险和灾难留给别人或后人。

典型例子是美国华尔街金融企业的职业经理人和高管,他们拿着天价薪酬,制造了金融危机,害了社会,整倒了公司,自己却发大财了,拍拍屁股走人。这些人号称“精英人才”,世界各国正乘着华尔街破败之际去“抄人才”,当心你抄来的不是精英,而是“人渣”。

二、局部利益高于企业整体利益

企业各部门的职能不同,因此薪酬和业绩考核的方式也不同。企业天然存在“跨部门合作问题和利益分配问题”,滋生了“局部利益高于整体利益”的现象。当遇到好处时,大家争着要;可一旦发生问题、遇到麻烦,部门之间就会相互抱怨、推诿责任。

例如,营销部门的收益通常和销售额成正比,销售额越高,营销部门的提成也越多。可见提高销售额对营销部门和个人都有利,他们就会朝有利于营销部门的方向努力,经常做出以下事情:

(1)为了能够顺利地让客户签订采购合同,客户提出的需求统统答应,反正不是营销部门自己开发,那是开发部门的事情。签订合同之后,开发部门被客户不合理的、多变的需求累死,结果进度不断延误,质量很差,公司的成本越来越高,损害了企业的整体利益。

(2)为了增加销售额,什么开发合同都敢接,导致开发部门有限的精力被分散到多个领域,疲于奔命,结果哪个领域的开发都做不好,最终损害了企业的整体利益。



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1.1 企业的根本目标及其内涵(7)


三、个人兴趣高于企业整体利益

IT企业绝大多数人员都受过良好的教育,他们的知识技能比传统行业高得多。但是学问越深、技术水平越高的人,往往有个通病:他们追求先进的技术,追求完美,但是不关心企业效益。

企业的技术骨干,往往“智商很高,但商业智慧不高”。这些人经常钻牛角尖,把精力用在自己感兴趣的地方,至于是否为企业创造了效益,他们不关心。公司领导还不敢批评他们。

我本人以前也有这样的毛病。我曾在上海贝尔有限公司从事流程改进工作,带领6个研究人员花了一年多时间,兴冲冲地写了全公司“最完善”的软件研发管理流程。该流程有1000多页纸,正常人都懒得看,即使看了也很快忘了,这个流程由于太复杂而无法实施,价值几乎为零。

我在该公司工作近4年,写了无数理想化的流程,几乎都没有用起来。我把自己磨练成了名气不小的研发管理专家,但是没有为公司创造效益,典型的“个人兴趣高于企业整体利益”,我很对不起这家公司。

四、不作为

人在其位,不谋其事,非常可恶。他们不愿、不敢承担职责范围内的责任,干什么事情都说“我们要研究研究”,结果啥事也做不成。

“不作为”是“不求有功,但求无过”的心态,一些在国企和事业单位里混日子的人就抱有这种心态。“不作为”的人对企业最大的危害是“不仅自己无业绩,甚至耽误了企业正常运营,害了企业”。

为了避免出现“不作为”现象,企业应当宣扬:在任何工作岗位,无功便是过。

五、投资方之间争权夺利

如果一家企业有多个旗鼓相当的投资方,投资方之间争权夺利,将使企业永无宁日。中国合资企业的这个问题尤为严重。

十年前,杭州娃哈哈和法国达能的联姻被誉为“中西合璧”的典范。2007年这对“夫妻”终于撕破脸皮,大打出手,在中国闹得沸沸扬扬。娃哈哈老板宗庆后受邀到中央电视台“对话栏目”诉苦。主持人总结说:“看来娃哈哈和达能结婚这么多年,两口子一直都是同床异梦啊”。嘉宾们哈哈大笑,主持人为自己的精辟总结而颇为得意,没有想到宗庆后一点都不给面子:“你说错了,我们不是同床异梦,而是根本就没有同床过!”。这回集体爆笑。

我曾经在上海最大的电信合资企业“上海贝尔阿尔卡特公司”工作。2002年之前,中方绝对控股,公司很少有内乱。2002年 之后,阿尔卡特(外方)占“50%+1股”,老上海贝尔(中方)占“50%1股”。阿尔卡特人员想尽办法控制公司的重要职位和决策,老上海贝尔人员则想尽办法保护自己的阵地,双方的精力大半用在内耗上了。

我曾听一些上海贝尔的同事叹息:“鬼子太坏了,咱们斗不过。办公司最好是独资,不要搞不伦不类的合资。如果非得要合资,最好只有一个老大,小弟弟跟班就行了,彻底死心不要争了。”





1.1 企业的根本目标及其内涵(8)


小结

我访谈过数百个IT企业,发现90%以上企业在“用人、做事方面”发生了“违背整体利益最大化”的现象。但是很多公司的领导层没有意识到问题的本质和严重性,总以为员工们的素质不够好和工作经验不足。

我要强调说明:如果公司全员不能围绕“整体利益最大化”开展工作,其后果是:公司停滞不前,然后走向衰败,最后倒闭。

举更大的例子说明“违背整体利益最大化”的危害性。在解放战争年代,解放军无数次打败“财力和武器装备占绝对优势”的国民党军队。国民党军队失败的很重要原因是:国民党军队内部派系重重,只顾自己利益,不顾全局利益,最终导致全军覆灭。企业、军队无不如此啊!

我总结的上述五种“违背整体利益最大化”现象,在国内企业普遍存在。人类有自私的天性,靠自觉来杜绝自私是很难的。企业一定要有“鲜明的制度和文化”,防止人们做出违背整体利益最大化的事情。要让全员明白,只有优先让公司整体获益了,个人才能得到合理的利益。

一些对策

(1)如果发现公司里某些人很自私,那么尽可能不要让他担任领导职位,使其自私的影响范围最小。如果最自私的人是公司老板,那么你最该做的事情就是“尽快离开这个公司”。

(2)为了预防营销部门签订不利于公司整体利益的客户采购合同,一定要改进提成制度。只有当公司拿到合同款之后,才算营销人员的业绩,才能给相应的提成。这样营销人员自己就会谨慎地对待合同条款,否则如果开发部门做不好项目,客户不付款,销售人员自己就拿不到钱。

(3)对于喜好钻牛角尖的技术人员,企业领导一定要给他们灌输商业理念,要让他们明白公司不是学术机构,更不是慈善机构,不能为公司创造效益的技术,就是没有价值的。

(4)对于“不作为”的人员,要么降级,要么辞退。

(5)尽可能不要出现几个旗鼓相当的投资方或者公司领导,否则争权夺利就开演了。在中国目前的环境下,大部分公司的管理层最好只有一个“乾纲独断”的人。如果某些机构的牛人太多,一定要设法分流,不要挤在一个地方。





1.1 企业的根本目标及其内涵(9)


1.1.4 内涵之四:健康长久地发展

对于和平年代的绝大多数正常人而言,人生的终极目标是“健康长寿”,而不是使劲赚钱。正常人无论干什么事情,都会把“健康和寿命”放在第一位。如果在“命”和“钱”之间只能选择一个,革命分子和恐怖分子除外,你选什么?这是无需解释就明白的事情。

同样道理,企业的终极目标是“健康长久地发展”,比“赚钱”重要得多。

企业领导人的主要使命是:使企业活下来,并且使企业健康长久地发展。

“健康长久”意味着要“细水长流”而不要“大起大落”,重“稳健”而非“冒进”。领导人只有把企业当成自己的孩子来看待,才能正确理解什么是“健康长久”,要时刻用心呵护,才能维系“健康长久”。当他离开企业之后,他的接班人也会以相同的方式用心呵护企业。人似流动的水,企业是铁打的营盘,长久地存在。这样的企业,对于投资者,对于员工,对于社会大众都有极大的好处。

能够使企业健康长久地发展的领导人,才称得上是“企业家”。这个“家”字责任重大啊,世上哪个家长都不会干出让孩子夭折的事情!遗憾的是,很多企业的领导人只是“经理人”而非“企业家”,他们把企业当作赚钱的机器:只关心我在位时多多地赚钱,我走之后哪管洪水滔天。

企业领导人要时刻用心对待企业,不仅要关心“企业应该做什么”,还要警惕“企业不该做什么”。多数企业往往死在“做了不该做”的事情上,前功尽弃。例如,曾经是中国驰名品牌的三鹿公司,干了一件坏事(毒奶粉),就瞬间倒闭,连带董事长被判无期徒刑,“三鹿”成了贬义词。

本文总结一些“企业不该做”的事情,用于参考和警示:

(1)主动违法的事情不能做,被迫违法的事情要切割。

(2)虽然不违法,但是缺德、伤害社会大众的事情不能做。例如伤害青少年身心健康的暴力恶俗游戏,它们犹如精神毒品,为天下父母最痛恨。这样的游戏公司赚钱越多,罪孽就越重。

(3)伤害企业品牌的事情不能做。例如恶俗广告,如果消费者认为你很恶俗,将来你改变形象都很困难。品牌一旦受到污染,后面洗刷干净的代价会非常高。

(4)承受不了失败的事情不能做,力不从心的事情不能做。这是警告人们不要过度贪婪。

(5)违背企业整体利益最大化的事情不能做。

(6)有损于“买方、卖方、投资方、合作伙伴”利益的事情不能做。因为你损害了别人的利益,别人就会报复你,最终害了自己。

(7)破坏商业环境的事情不能做(例如扰乱商业秩序、攻击竞争对手等)。因为没人能够在恶劣的环境下“独善其身”。





1.2 企业道德(1)


1.2.1 企业需要道德约束

政府对企业行为的约束只是要求企业“守法”,甚至不要求、也无法要求“守德”。众所周知,烟草对人有百害而无一利,烟草公司赚钱越多,表明烟民受害越深。从道德上讲,拯救广大烟民的最有效办法就是让政府封杀所有的烟草公司。但是全世界的政府都不会出于道德而封杀烟草公司,因为烟草公司没有犯法,并且给政府交纳了巨额利税。

政府与企业之间存在互利的合作关系:政府应该为守法的企业提供服务,而不该干扰企业,企业付给政府的服务费就是税收。

既然有了法律约束,为什么还要道德约束?理由如下:

(1)以“不犯法”为道德底线,这个要求也太低了。很多事情不属于犯法,但会失去社会大众的信任(例如误导消费者的广告、劣质产品等),让社会大众痛恨。

(2)等到干坏事的人犯法了,再把他抓起来,惩罚他,已经太晚了。最好能够预防人们干坏事,不要让坏事积累到犯法的程度,这样对社会伤害最小。

道德不能取代法律,法律也不能取代道德。自古以来,社会既需要法治,也需要道德约束。

秦国自商鞅变法之后,实现法治,国力蒸蒸日上,最终一统天下。但是秦帝国灭亡也最快,很重要的一个原因是只有法治、没有徳治。对付坏人靠法治,但管理人民还需要徳治。战国时期最完善的德治是儒家学说,儒家的仁义道德是维系社会安定团结的最好方法,但是秦始皇却“焚书坑儒”。秦朝几件民不聊生的大事(例如修长城,修皇陵)都不违法(法律是皇帝自己定的,怎么会违法),但是失徳、失人心,老百姓被逼造反了,导致秦朝灭亡。

明朝也实行严刑峻法,昏庸的皇帝很多,杀了很多进谏的言官。但是言官都不怕死,因为言官有道德支撑,批评皇帝和朝政是道德所提倡的,他们以死谏为荣,前赴后继。可见道德的力量有多大。

道德比法律管得广,而且人人可管(不限于执法人员)。在企业运营过程中,良好的企业道德可以预防企业干坏事,对企业健康长久地发展有非常重要的作用。





1.2 企业道德(2)


1.2.2 理解企业道德

法律是全国标准化的,具有强制力。每个法律条款都写得清清楚楚,可以鉴定是否违法。有法可依,违法必究。

道德无法标准化,你可以说某人道德高或道德低,但是无法定义什么是高、什么是低。道德不具有强制力,不能让执法人员把他认为道德低的人抓起来。

道德标准定得太高或者太低,都不利于管理。如果以周恩来那么高的道德水准来考量政府干部,那么大部分人要被开除,政府组建不起来了。如果以陈水扁那么低的道德水准来考量政府干部,那么会招致贪官污吏成灾,社会瘫痪了。

我们根据做人的常识和社会主流价值观来探讨企业道德,可以总结一些行之有效的“企业道德”,并且遵循之,推行之。

一、企业必须做有益于社会的事业,再从社会增值中获取属于自己的利益。

企业只有做有益于社会的事业,才能使社会不断增值。企业再从社会增值中获取自己的利益,自己发展的同时推动社会进步,才能形成良性循环。

基于上述理念,我们很容易理解“投资和投机”的区别。投资是先让社会增值后再使自己获益,而投机是把别人的钱赚到自己的口袋里。例如教育是投资行为,赌博是投机行为。

企业是人的集合,不是禽兽的集合。企业不能做有损于社会公益的事业,这是做人起码的良知。

但令人遗憾的是,IT行业有不少缺德企业,专门利用人性缺点或无知来获益。例如让青少年沉迷于“抢劫、杀人”等暴力恶俗游戏中,例如网络赌博等,不仅利用他人的无知赚了钱,而且“诱人堕落、诱人从恶”,把无数人(尤其是青少年)给毒害了,已经造成了严重的社会问题。

二、企业为客户创造的收益必须高于其付出的成本

企业依赖客户而生存,所以人人都说“客户是上帝”,但是这句口号称得上是“地球上最泛滥的忽悠”。

一个人能够把世上最亲的父母当作上帝来伺候,都已经非常难得了,他怎么会把所有客户当上帝来伺候?世上有几个人做得到?

口号吹过头了反而有害:客户误以为自己是上帝,产生过高的期望而导致更多的失望。有时候面对恶劣的客户,内心痛恨,非得装作爱,岂非有病。为了伺候大客户,浪费很多精力和钱财,给“上帝们”提供了“贪污腐败”的机会。

我很现实,不鼓吹“客户是上帝”。当我买东西的时候,我不会把自己当做上帝,我只要求货真价实,值得就行。同样,当我卖产品给客户时,我也不希望客户把自己当做上帝(否则我伺候不起),但是我必须做到让客户觉得“值”。如果买卖双方都觉得值,就是共赢。

只有当企业为客户创造的收益高于其付出的成本时,客户才会觉得“值”,这是每个企业都应该具有的商业道德。





1.2 企业道德(3)


三、企业应当公平地对待商业过程的所有参与者,不欺负他人,不有意让他人吃亏。

企业要“公平地”对待商业过程中的所有参与者,包括“买方、卖方、外部合作伙伴、内部员工、企业投资方、竞争对手”等。不以任何手段欺负他人,不有意让他人吃亏。我们虽然无法保证“结果”对每个人都公平(这和人的能力有关系),但是可以做到“发自内心的公平”。

让买方(即客户)吃亏的事情不能做。客户得到的收益一定要高于其付出的成本,否则你让买方吃亏了,他们会报复。如今互联网很发达,你做的坏事很快传播出去,别人不会再买你的东西。最终既让客户吃亏了,又让你自己受损失。

让卖方吃亏的事情不能做。你买东西的时候,如果你让卖方无利可图(吃亏了),那么卖方就不会用心去提升产品质量,在你使用产品过程中遇到问题,卖方也不会诚心来帮你,受害的是你自己。

让外部合作伙伴吃亏的事情不能做。如果你让合作伙伴吃亏了,他们会怀恨在心,“合作”是假象,他们会在你困难的时候抛弃你,你孤家寡人能干什么事业?

让内部员工吃亏的事情不能做。如果员工吃亏了,他们对企业没有好感,就没有凝聚力,哪个人会为“坏企业”勤奋工作?

让投资方吃亏的事情不能做。投资方才是真正的老板,如果让投资方吃亏了,那么投资方会想办法“驱除不称职的人”。

攻击竞争对手的事情不能做。如果你攻击竞争对手,那么对方也会攻击你,你们相互揭短、砍杀,消费者看到的都是缺点,离你们而去。

不能以大欺小。小公司经常被大客户欺负(我在创业过程中被欺负惯了),他们砍价极狠(甚至要求免费),付款时极其拖延,但索取的服务甚多,理由是“我们用你的产品,等于给你做了广告,不收你广告费已经够客气了”。遇到这样自大无理的客户,卖方不仅不会感恩,而且还容易记恨。

反之,也不能以小欺大。不要因为自己小,好不容易遇到一个“大”客户,就使劲地“宰”对方。

四、勿以恶小而为之,勿以善小而不为。

“勿以恶小而为之,勿以善小而不为”,这是刘备临终前给其子刘禅(阿斗)遗诏中的话,劝勉他要进德修业,有所作为。

这也许是刘备说过的最有哲理的话:好事要从小事做起,积小成大,可成大好事;坏事要从小事开始防范,否则积少成多,也会成大坏事。这和自然辩证法“量变到质变”不谋而合。

阿斗显然没有理解和贯彻执行他老爹的教诲,葬送了蜀国。后人要引以为戒。

企业是集体,比个人的力量大得多,更加要遵循“勿以恶小而为之,勿以善小而不为”。集体做好事,则对社会大有裨益。反之集体做恶事,将对社会造成严重伤害。





1.2 企业道德(4)


小结

国内不少企业很赚钱,但是道德水平低劣,他们以不犯罪(或不被逮住)为底线,这样的企业本身就不会健康长久地发展,不值得我们尊敬和效仿。

道德对个人和企业而言都不是可有可无的东西,“守德”并不会让企业付出额外代价,只有好处没有坏处,我深有感触并且深信不疑。

我在2004年初创建公司的时候,就写下了“公司目标和价值观(道德)”,一直没有变过。在公司艰难困苦的时候这样做,在小富的时候也是这样做,公司自然会朝好的方向发展,大家的日子自然变得更好。

上海漫索公司的目标和价值观

本公司的目标是不断创作符合中国IT企业需求的管理方法论以及软件工具,为客户提供经济实效的企业管理解决方案,使公司成为该领域的领先者。

本公司为客户提供高品质的产品和服务,使公司和客户共同获益。公司为客户创造的收益必须高于客户所支付的成本。我们永远不做虚假伪劣的产品,永远不做任何有损于客户和社会公益的事情。

本公司所有成员必须敬业,共同努力、持续提升公司的核心竞争力,每个人将得到公正的报酬和发展机会。

本公司的首要目标是合法地获取商业利益,亦要关心重视社会效益。公司及其成员应当具有社会责任心,在力所能及之际,尽可能地多做有益于社会的事情,使个人、家庭、企业、社会变得更加美好。





1.3 企业管理目标:正确决策和正确执行


企业管理的目标是“让全员做正确的事情,并且把事情做好”。前者是“正确决策”,后者是“正确执行”。

正确决策主要体现在:

(1)用正确的人:即用能为企业创造效益的人。

(2)开发正确的产品:即开发能为企业赚取利润的产品。

正确执行主要体现在:

(1)正确地用人:即让人们为企业创造尽可能多的效益。

(2)正确地开发产品:即把产品做得“又好又快又省钱”,为企业赚取更多利润。

“正确决策”是企业各级领导的最重要职责。“正确执行”则是企业各个团队的最重要职责。

正确地执行了错误的决策,结果是失败。

错误地执行了正确的决策,结果也是失败。

错误地执行了错误的决策,别指望发生“错错得对”的结果。

只有正确地执行了正确的决策,才能得到满意的结果。

决策和执行之间的关系是战略与战术之间的关系,两者相辅相成,缺一不可。企业的成功是建立在“正确决策”和“正确执行”的基础之上。

任何错误的决策、错误的执行都可能导致产品失败,进而导致企业倒闭,所以切勿在企业里鼓吹“失败是成功之母”。

企业中所有人员不要只顾埋头干活,还要经常思考:做这件事情对吗?它究竟为企业创造了什么价值?能够做得更好吗?

在决策过程和执行过程中,人们总是会遇到各种各样的困难,任何优化和折中的措施都要围绕“企业整体利益最大化和健康长久地发展”。





1.4 企业管理基本方法:法治和人治


如果一个人没有受过专门的管理训练,他凭着生活经验通过朝夕相处的方式,大概能够管理6~8人。例如,在过去的家庭,没有受过多少教育的父母能够带大4~5个孩子。当子女又生下很多孙辈的时候,如果所有人都挤在一个家庭,那么会成天吵架。大家庭管不好了,那就分家,把大家庭分拆为多个小家庭,减少了管理的难度。

企业管理的难度会随着人数的增加而急剧增加。刚刚创业的企业,可能只有几个人,基本上不担心管理的问题。当企业超过百人后,如果没有掌握良好的管理方法,即使领导人(大家长)鞠躬尽瘁也管不好,因为超出了个人的极限。

企业管理的基本方法有两种:法治和人治。管理者必须理解并且娴熟应用“法治和人治”,才能管好企业。

一、法治

企业里大部分的工作是常见的、成熟的,日复一日地进行着。把前人积累的很多经验教训写下来,告诉人们怎么做事情,什么事情不能做,这就变成了公司的流程制度。流程制度相当于企业内部的“法律”,依靠流程制度来管理人们的工作,称为“法治”。

“流程”规定了什么人(角色)在什么时候做什么事情,以及产生什么样的工作成果。“制度”则规定人们应当做什么,不能做什么,以及奖罚条例。流程和制度通常伴随推行。

法治的主要好处是:人们遵循流程制度,规范了行为,使成功的经验得以复用,并且规避前人的失败。这样浪费精力最少,成功率最高。

实现良好“法制”的要点是:

(1)要制定适合于企业的流程制度,并且随着企业的发展不断优化流程制度。

(2)要让全员理解流程制度,并且掌握相应的技能,按照流程制度来执行。

例如软件公司普遍存在的现象,程序员都喜欢按自己的习惯编程,导致开发团队的程序风格五花八门,到处是程序缺陷。这样产生的软件质量肯定很差,而且纠错花费了很多精力,导致进度延误,成本增加。

解决这个问题最有效的办法是:开发团队总结经验教训,制定合适的编程规范;对所有程序员进行培训,使大家理解并掌握技能;再督促大家按照约定的规范来编程,定期检查,及时纠正。这样进行一两个月,编程的质量和效率就能显著提升。

二、人治

企业里还有一部分工作是独特的、不成熟的,例如创新、突发事件、错综复杂的问题等,并不适宜套用流程制度(也可能没有流程制度可以套用)。这主要靠当事人的智慧和能力去解决,事情的结果会因人而异,管理这类工作称为“人治”。

实现良好“人治”的要点是“知人善用”,即用合适的人做合适的事情。“知人”是指管理者非常了解团队成员,包括每个人的知识技能和性格爱好等;“善用”是指让团队各成员扬长避短,使团队战斗力达到最强。“善用”建立在“知人”基础之上。

三、法治和人治的关系

“法治”和“人治”不是对立关系,而是互补关系。企业管理既要有“法治”,有要有“人治”,两者要均衡,不能走极端。通常前者约占60%~80%,而后者约占20%~40%。

如果企业只有“法治”而没有“人治”,就会陷入繁文缛节,失去灵活性,企业僵化死板,没有竞争力。更加严重的是,如果人用错了(不能知人善用),那么再完善的流程制度也无法保证成功。

三国演义里面有个故事叫“马谡失街亭”,有两个教训值得我们学习:

(1)马谡没有按照诸葛亮的指示来执行,自作聪明,丢了街亭。他犯的是执行层面的错误,按律(流程制度)被斩。

(2)诸葛亮错误地让马谡去守街亭,不能知人善用,他犯了决策错误。由于不能斩自己,只好按律(流程制度)斩了马谡。

如果国家没有“法治”,那么整个国家会陷入混乱,社会倒退成为原始部落。同样道理,如果企业没有“法治”,每个人按照自己的习惯和兴趣爱好做事情,会使整个企业陷入混乱。整体乱了,个体再能干也没有用。

企业有了良好的“法治”和“人治”,那么企业领导人和最能干的人就能从低级事务中解脱出来,去做更加重要的事情,才能为企业创造更多的效益。

反观现状,国内大部分企业的领导和最能干的人成天忙于救火,没有掌握正确的管理方法,即使累死也不能把企业管理好。





1.5 危害企业的人性缺点(1)


我之所以谈人性的缺点“贪婪、虚荣、懒惰”,是因为它们普遍存在于企业,不断诱使企业做错事,危害很大,严重的话可能要了企业的命。

1.5.1 贪婪

“贪”是人的天性,它本身没有好坏之分,要视其行为而定。

例如,人们想赚更多的钱、生活得更美好,这是“贪”性产生的欲望,人人皆有。如果人们合法、合理地实现了欲望,这不叫“贪婪”,而叫“进取”,社会因此而进步。

反之,如果你的能力很有限,欲望却很高,为了实现欲望而冒着巨大的风险去做事情,结果失败了,产生了严重的后果,这叫“贪婪”。

“贪婪”与“不贪婪”之间只有程度的差别,但是这个“度”恰恰是“量变发生质变”的界限。

贪婪有如下特征:

(1)欲望明显高于能力,实现欲望非常困难。如果欲望和能力匹配,那是正常的工作和生活。如果欲望比能力略高,自己努力一下也能实现,那叫“进取”。如果欲望明显低于能力,那叫“不思进取”。

(2)胜算较低,有明显的赌博心态。如果胜算很高的话,那叫“运筹帷幄”。

贪婪=“欲望明显高于能力,实现非常困难”+“胜算较低,有明显的赌博心态”

把上述两个特征加起来,就意识到贪婪的危害有多大:不仅“失败可能性很高”而且“失败的代价很高”。

2009年汽车界发生了一件很有意思的收购案例。几年前保时捷公司雄心勃勃地举债收购德国大众,增持大众股份至约51%,还再借钱买更多的大众股份,业界称为“蛇吞象”。但2008年金融危机的爆发使保时捷在一年之间从“富”变成“负”,100亿欧元债务令保时捷不堪重负,只有将自己卖身还债,而买家恰恰是大众公司。保时捷公司由于贪婪而沦落为大众公司的第10个品牌。

如果企业(或个人)承受得起失败,相当于高价买了一个教训,吃一堑长一智。

如果企业(或个人)承受不起失败,通常倒闭(个人破产),严重者坐牢,一辈子爬不起来了。

就在我写这段文字的前几周,我差一点干了一件贪婪的事情,具有普遍性,写出来警示大家:

这是一件关于理财的事情。我家有一小笔钱存在银行里,由于通货膨胀,辛辛苦苦挣来的钱不断地贬值,心里不爽。要想点办法保值(人之常情)。

尽管上海的房价高得离谱,但是我实在看不到比买房子更加安全保值的投资。我们打算付一半的家庭积蓄,交个首付,然后贷款买所物有所值的公寓房。如果将来房价涨了,那么投资增值,比存在银行里好。即使房价跌了,可以留着自用,也亏不了。





1.5 危害企业的人性缺点(2)


房屋销售员和我们聊天,大家感叹中国房地产的变态,房价高得离谱,普通老百姓早已经买不起,但是房产仍然火爆,不断涨价。我看过的几个楼盘,50%以上购房者都是投资者(包括我自己),有些人甚至没有看房型就排队买房,因为没有比买房更好的投资了。

销售员说:现今没有比买房赚钱更快、更多的事情了,你只要付20%~30%的首付,捂上3年,房价翻一番。这期间你不用干一点活啊,净赚那么高的利润,世上哪个工作比这个好?你们的投资是正确的,你们是优质客户,银行巴不得你们多买房呢。

被销售员这么一撩拨,我们的兴致就上来了。当天晚上就开始琢磨,如果我们把剩下的所有积蓄全部用掉,刚好可以再买1套房子,每月还贷2万,捂上3年,形势好的话就可以多赚一倍的首付款回来。越想越好,进一步想到,我公司里面还有一笔存款,与其把这笔钱存在银行里面,还不如投到房产上呢……

幸好第二天早上醒来后,我的脑子回归理智。如果我把家庭的全部积蓄和公司的全部积蓄都投到房产上,且不说3年后增值多少,就这3年之内发生任何意外都会把我的家庭和公司给害了。俗话说:家里有粮,心里不慌。如果家里无粮,有可能命都没了,还谈什么增值啊。

我在1998年第一次创业,公司经营一年就倒闭了,我欠了一屁股债。后来我工作赚钱把债务还完了,2004年我第二次创业,公司活到今天还算不错,期间经历了很多坎坷,所以我比绝大多数同龄人谨慎和理智。但就如我这样谨慎和理智的人,竟然也按捺不住贪婪。可见世上有多少人、多少企业由于贪婪而做错事啊。

经过这个事件后,我的内心震动很大。为了避免再犯错误,我给自己立了规矩:我必须给公司和家庭赚上一年衣食无忧的钱,存在银行里面,不动它,永远不拿保命的钱来投资。

人人皆有“贪”的天性,极容易受到“眼前利益最大化”的诱惑,干出风险很高、代价很高的事情,甚至把企业(或个人)逼入绝境,危害“健康长久地发展”这个终极目标。企业领导人必须时刻提防贪婪。





1.5 危害企业的人性缺点(3)


1.5.2 虚荣

一般情况下,人们不会对“无利可图”的事情贪婪。但是有了“虚荣”就不一样,“虚荣”会驱使人们即使“无利”也要贪。

电视剧《雍正王朝》有个例子。雍正登基不久,推出一项利国利民的新政,由于遭到顽固势力的阻扰,困难重重。雍正的政权尚不稳,他迫切希望看到新政的成效。不久山西省就传来捷报,说不仅百姓安居乐业,而且税收大大增加。雍正一开始也不相信,派人去山西府库检查,果然是白花花的银子,和奏报上的数字一致。雍正大喜过望,立即全国表彰,赐山西巡抚为“天下第一巡抚”,号召全国各地向山西学习,推行新政。

这表扬刚办完,密探就上报说山西巡抚造假,根本就没有税收,是山西巡抚向商贾们借来的钱,朝廷检查后再还给人家。

雍正大怒,把山西巡抚抓来准备问斩。大臣们求情说:山西巡抚是个清官,体恤百姓,从不贪财,自己家徒四壁,母亲生病都看不起医生。他看到皇上为新政着急,为了安慰皇上,就想出一个造假的办法,先借钱充国库,将来等山西真的富有了,再把钱补上。好心办坏事,所以罪不至死。

雍正说:他的确不贪财,但是他贪名、图虚荣,更可恨。如果他贪财还好,把他抓起来,把钱拿回来,朝廷倒不损失什么。他造假却导致全国官员和百姓对朝廷新政失去信心,让政敌们抓住了把柄,他们造反可要了朕的命。所以不仅要斩了山西巡抚,而且朕自己还要当朝认错。

可见虚荣与贪婪狼狈为奸,虚荣大大地推动了贪婪。

通俗地讲,虚荣是指“人们看重面子高于实质”。人人皆有虚荣心,如果虚荣不过分,倒也无伤大雅。例如人人爱美,不少人去美容、整容,这就是虚荣的表现。

如果虚荣过分了,则会伤害自己或他人。例如有个歌星,明明是黑人,却把自己漂白成为白人,肌肤损伤太严重,长期用药物维持漂白效果和对抗疾病,先是鼻子没了,不久前英年早逝,命没了。

虚荣对企业的危害主要体现在以下方面:

(1)企业领导人不务正业,本末颠倒。一些企业领导人挂了很多头衔,如××代表、××委员、N个协会主席。有了这些头衔后,他们成天和政要名流聚会捧场、上电视、到处剪彩,再也不能专注于企业的生存和发展。

(2)由于要面子,犯了错误不认错,让错误继续发生。甚至为了掩盖错误,再干另一件错误事情来证明上一个错误是对的。

如果一个企业上述毛病都有了,那么它离死期就不远了。中国企业界最典型的虚荣现象是“做大”。有个名人造了一句名言“要想做强,必须先做大”,他自己失败了还死不认错,继续误导他人犯错。“做大”已经成为中国企业界的集体狂躁病,四处传染。

“大”真的有那么好吗?

恐龙曾经是地球上最大的陆地动物,很早就灭绝了。老鼠很小,不仅活着,还占领了地下。

世上的确有些人很大并且很强壮,例如姚明,可他是自然长大的,不是“做大”的。倘若你把猴子催肥成姚明那么大,它能强大吗?

“做大”不是自然壮大,必定“大而脆弱”。“做大”就如同隆胸,当时臭美,实则后患无穷。

大家看看四周,有多少企业因为贪图“虚荣”,不仅什么好处都没有捞到,而且把自己带入困境或绝境。就连“企业管理楷模”丰田汽车公司,也贪图“全球最大汽车公司”的虚名,大肆扩张,忽视风险,导致该公司在2008年发生了半个世纪来的第一次巨亏。

所以企业要防范虚荣,尤其要防范“虚荣”和“贪婪”联手作案。

为了避免我自己被“虚荣”引入歧途,凡是有人“邀请林总参加某某聚会、某某协会”,我就不客气地说:你搞错了,我不是什么“总”,我是打工的。

在我心目中,“强”远比“大”重要,而只有“专注”才能变“强”。我公司成立至今近6年,经常有客户问我公司有哪些产品,以及未来打算。我答复道,我们只做一款产品:面向IT企业的“集成化管理平台”,我有足够的耐心和信心,把它打造成为国内该领域最强的产品,没有其他打算。





1.5 危害企业的人性缺点(4)


1.5.3 懒惰

电视剧《我爱我家》中勤快的家庭主妇(宋丹丹演)有一天发牢骚说:解放那么多年了,我还要每天起早贪黑,伺候家里每一位。难道我就不能在周末睡个懒觉,做点懒事,让别人伺候我?

可见“懒惰”也是人的天性,甚至是一种权利,似乎不必痛恨懒惰。

对于IT行业,“懒惰”的危害在于人们没有搞明白什么是“懒惰”,误把“懒惰”当勤劳,把病态当正常,把精力用在不创造效益的地方。

很多人以为“多干活就是勤劳,加班更是勤劳”。也许体力劳动的行业是这样的,但是智力创作的行业不是这样的。

以编程为例,甲一天编程200行,其中错误只有几行,纠错花了十几分钟。乙一天编程1000行,其中错误500行,然后花十天去纠错。请问哪个人勤劳?

我拜访过数百家IT企业,几乎90%以上的企业经常加班,有一些企业是天天加班。加班的员工们都在干什么?他们疲惫地加班,制造更多的错误;而后更加疲惫地加班,消除那些错误。企业效益何在?这种勤劳有什么价值?这种现象根本就是有问题的!

我自己的公司,从创业至今近6年,没有加班过一天(偶尔有几天因调休产生加班)。当我看到大多数同行企业都在加班时,我内心也恐慌了,是不是我们太懒惰了?竟然不加班!

我曾多次提醒研发负责人组织大家加班,赶进度,要勤劳。结果每次都被婉拒了。他说:只要大家上班8小时不偷懒,对自己的工作负责,多动脑筋把活儿干好,就已经很好了,根本用不着加班。

这是很朴实的话,道明了什么是懒惰,什么是勤劳。

我很郑重地向大家解释什么是懒惰,希望大家减少真正的懒惰:凡是不能(直接或间接)为企业创造效益的行为是懒惰,不主动改进工作的行为也是懒惰。





1.6 如何使企业持续进步(1)





1.6 如何使企业持续进步(2)


1.6.1 问题调研和分析

问题调研和分析,相当于企业的“体检”,要周期性地开展,目的是及时了解企业面临的各种问题,给出对策,防患于未然。勿要等到“病入膏肓”了才去“体检”,这时体检已经没有用了,要么急救,要么送终。

不主动去调研、分析企业的问题,就是“困而不知”的表现。

问题调研和分析的基本方法:

(1)成立调研分析小组。成员可以是外聘的咨询师,也可以是内部人员,但一定要有丰富的工作经验,有敏锐的洞察力。不仅能够引导被访谈者,而且能够从人们的支支吾吾、只言片语中抓住要害问题。

(2)划定调研的范围,找出该范围内所有岗位的典型人员,以及所有与外界接触的典型人员。

(3)然后访谈,可以一对一,也可以一对多地访谈。访谈的目的是了解每个人遇到的问题以及他们的建议。调研者要善于引导被访谈者,既让他们说出问题和建议,又不能没完没了地聊天、抱怨。

(4)整理所有原始记录,发给被访谈者,请他们查看,并补充遗漏的内容。

(5)归纳分析问题。也许所有问题汇总起来上百条,相互纠结,这是无法下手解决的。一定要归纳出共性的和根源问题,最好不要超过十条。

(6)给出解决问题的对策。对策不在乎是否高明,最重要的是可以执行。事实上,大部分对策不会痛快地诞生,往往要权衡各方利弊,最终产生相对满意的折中办法。

上述(1)(3)(5)(6)最重要,也最能体现调研小组的水平。





1.6 如何使企业持续进步(3)


1.6.2 优化组织结构和人力资源

当公司很小时,无所谓组织结构,公司领导自己直接管理所有人员就可以了。当公司比较大时,领导一个人管不过来了,就要把公司细分为一些部门并明确相关职责:

 定义每个部门的职责。

 定义部门内每个岗位的职责。

 定义各部门之间的合作关系(接口)。

 然后把人员放到合适的岗位去工作,这样就确定了公司的组织结构。

良好的组织结构能够让人们各司其职,把企业的问题分而治之。但是不良组织结构将会导致人浮于事、效率低下、管理混乱的情况。

某公司在2006年和2007年大约有40人,公司组织结构采用简单的项目制,干得挺好。由于国家大力投资该行业,公司发展很快,到2008年底人员突然增加到300多人。该公司组织结构调整为“二维矩阵结构”,即人员按“职能部门”划分,干活的时候分配到项目中。很快又加入几条产品线,变成了三维矩阵。员工干活的时候不知道听从项目经理、产品经理还是职能经理。公司研发工作几乎陷入瘫痪,不仅新项目难以开展,就连老项目也做不好了。

公司领导认为这是项目经理水平较低,研发流程不完善导致的,他们请一个国外CMMI咨询师来诊断问题。老外套用CMMI检查表写了一份“治不死人,也治不好人,但是能气死活人”的诊断书。公司领导看了既失望又生气,中途把这位稀里糊涂的CMMI咨询师赶走了。

这个公司又重新找我做咨询。我先访谈3天,结果发现该公司最严重的问题就是组织结构太复杂(三维矩阵),几乎无法开展工作,这个问题不解决,流程改进是无法开展的。我花了5整天时间,终于制定并说服管理层采纳新的扁平化组织结构,后面顺利地制定了集成化研发流程。这个公司花了数十万元咨询费,公司领导对我说,咨询师最大的贡献就是帮助他们制定了合理的组织结构,公司终于能够正常运作了,虽然花费很高,但是值得。我不禁感叹道,要是他们自己会优化组织结构,那会节省很多钱,少浪费很多精力啊。

即使有了合理的组织结构,但是岗位上的人不合适也不行,尤其是管理岗位。国内IT企业普遍提拔“技术骨干”当经理,殊不知大多数的技术骨干们不仅不懂管理,而且误以为自己很懂管理,结果乱管理,典型的“困而不知”。

某软件公司研发总监请我做“研发流程改进”咨询,双方合作了近3个月,我和这位研发总监成为不错的朋友。当我完成了合同规定的咨询服务后,临走前十分钟,我向该公司总经理告别,向他说了我憋了很久的“秘密”:

我已经根据您公司的情况优化了研发流程,也做了深入的培训,还有一件很重要的事情我没有说。我说了对不起朋友,不说对不起客户。我左思右想,现在必须告诉您,您公司研发管理最大的问题是用错了一个人,就是研发总监。他是技术高手兼行业专家,但是对团队管理完全没有悟性。他经常不等别人把话说完、没有搞明白出了什么问题,就武断地给出了不合理的答复,让人不知所措。由于他是公司的元老,没有人敢顶撞他、怀疑他的能力。您要么把他换个职位,如果不换职位的话,您最好把他架空了,不要让他管理人员和具体事务,想办法只让他专心研究行业解决方案,发挥他的价值。

我说完后,总经理惊愕了一会儿,然后站起来长时间握着我的手,说:我非常感谢你临走前说的真心话。过去我一直感觉到公司研发管理存在某个隐患,公司做过多次流程改进和培训,效果一直不好,但是我没有想到是研发总监人选不合适,真是当局者迷啊。你这么一说,我就恍然大悟,我会妥善处理研发总监职位的问题。

公司的业务和规模发生变化时,组织结构和人力资源也应当跟着变化。“优化组织结构和人力资源”是比较复杂的话题,本书第4章将专门阐述。





1.6 如何使企业持续进步(4)


1.6.3 优化并推行流程制度

如果企业缺失某些重要的流程制度,则要尽快建立,防止流程制度的缺失导致企业运营发生混乱。

20世纪80年代某大型电视机厂基本没有管理制度,只有墙上刷着标语:不准随地大小便。好歹有了这个制度,电视机才不会有“便味”。

我在上海贝尔有限公司工作时,曾经有一段时间从优秀员工堕落成为差员工。2002年我买了房子,上班的时候心思就不在本职工作上了。有将近2个月时间,我上班有一半时间是在画装修图,更过分的是我就在上班时间出门买家具。后来我反省自己,为什么我堕落了呢。根本原因是没有流程制度来约束我的上班行为,导致我放纵自己。

试想一下,如果银行没有严密的安全制度,那么大部分“良民”就会经不起诱惑,成为不法分子。

流程制度缺失是企业管理的重大漏洞。建立流程制度,首功就是堵住管理漏洞。

如果企业已经建立了必要的流程制度,则要进一步分析这些流程制度是不是有效,能不能优化。大多数有效的流程制度,总是简洁明了的,而不是繁复冗杂的。

我询问过很多IT企业研发管理人员:你公司有没有研发流程?

他们会捧出几百、上千页的流程文件,得意地说“有!我们已经按照CMMI制定了流程”。有一些压根就是取自我8年前写的一堆流程文件,错用了都不知道。

在创作“厚”流程方面,我算得上是“骨灰级”人物了。在2000年至2001年,我带着6人流程小组,为某软件事业部制定了1000多页的软件流程。由于流程实在太厚、太啰嗦,我花了很大力气去培训、推广,最终都没有用起来。想想也是,正常人看1000多页的流程,谁记得住啊!

这些流程文件的唯一价值是,事业部领导向公司领导汇报工作的时候,经常带着这本“砖头”来展现业绩,搞得其他事业部领导很羡慕,恨不得造出更厚的“砖头”。

由于舍不得自己失败的心血之作完全被遗弃,而且我也不好意思承认自己写了一堆废物。我把臃肿不堪的流程文件(含近百个文档模板)全部在网上公布,权当“学术”成果,给别人留点参考资料,聊以自慰(我那个时候不明白这是虚荣行为)。

之后我自己不断优化“集成化研发流程”,到现在已经把1000多页的内容精炼到100页之内,才在企业中真正用起来。

有一次我参加软件工程大会,恰好和国内号称最大的CMMI咨询公司的老总同住一个房间。老总就像找到革命同志一样,握着我的手说:小林啊,你写的那些CMMI模板(在网上公布的)很好,我们一直在用,也推荐给很多客户用,你是真有贡献的人啊。

我没有想到国内有些CMMI咨询公司和软件公司照搬我过去写的那堆废流程。就如同《武林外传》里面的那个画家,凭空想象创作了“衡山剑法”,结果被卖包子的莫太冲照搬了用,竟然创办了衡山派。小说中的夸张情节,搬到企业是行不通的。

我可以负责任地说:流程的价值和它的厚度成反比。如果你自己撰写了近千页的流程文件,那么你有苦劳但是没有功劳。如果你抄了近千页的流程文件,你既没有功劳也没有苦劳。

当企业制定了流程制度后,接下来最重要的事情就是推行流程制度。这个时候遇到的阻力很大,主要有几方面原因:

(1)员工们难以很快改变自己的习惯,他们会把合理的流程制度当做额外负担来看待。

(2)流程制度本身就存在缺陷。

(3)即使流程制度是合理的,但是员工们没有掌握与流程匹配的工作技能。





1.6 如何使企业持续进步(5)


1.6.4 建设企业管理平台

企业管理平台可能是一个软件系统,也可能是一系列软件系统的集合。企业管理平台的主要价值在于:

(1)把重要的流程制度“固化”在软件中,人们使用软件的时候就已经按照既定的流程来执行(如果没有配套的软件,流程就形同纸上谈兵)。

(2)提高管理效率。用软件来管理日常工作和事务,显然比手工记录的效率高得多。

(3)企业管理平台不仅可以积累知识财富,而且可以分析人员的绩效。

第一个问题:谁来建设企业管理平台?

通常有两种选择:要么自己开发;要么采购通用的软件,如果有必要,请开发商适当地做定制开发。

国内很多IT企业有编程情结,他们认为开发软件是自己的本行,管理类软件的技术难度不高,买软件还不如自己开发。如果自己开发成功了,说不定还能卖给别的企业,真是一举两得。

可惜这是一厢情愿,他们没有意识到最重要的问题:开发管理软件的成败要害不在于会不会编程,而在于开发团队里有没有管理专家。如果让不太懂管理的一群程序员自己开发一套软件去管理企业,这怎么可能成功呢?即使做出能用的系统,后续又得花多少精力去维护呢?更何况推向市场了。

迄今为止,国内有无数IT企业还在开发自己的项目管理软件,绝大多数半途而废,多么浪费啊。

我的观点是:如果行业内有适合本公司的管理软件或专业开发商,而且性价比合适,那么不要自己开发管理软件。要么买现成的通用软件,要么请专业开发商来做。任何时候都应当把自己的开发资源用在公司的主营业务上,这样才能够创造最大的效益。





1.6 如何使企业持续进步(6)


第二个问题:如何建设企业管理平台?

任何管理平台都不可能一下子具备很多成熟的功能,有个演进的建设过程。通常有两种思路:“自顶而下”地开发功能和推广应用;“自底而上”地开发功能和推广应用。

“自顶而下”是指先满足“公司高层人员”的管理需求,而后再满足“公司广大员工”的工作需求。

“自底而上”是指先满足“公司广大员工”的工作需求,而后再满足“公司高层人员”的管理需求。

理论上讲,只要坚持做下去,上述两种方式都可以把管理平台建设好。但是现实情况是有区别的。

“自顶而下”这种方式比较“讨巧”,奉行的思路是:先把领导搞定,以后慢慢对付员工。刚开始这容易博得公司高层人员的欢心,但是高层人员喜欢的东西,不见得就是广大员工爱用的东西。高层毕竟是少数人,他们自己不用,会催着员工们去用。刚开始大家积极性高,推行比较容易,但是由于面向员工的功能很弱,越推越难。我把“自顶而下”的方式比喻为“先甜后苦”。

2003年,我参与建设电信企业的研发管理流程和管理平台。有一些国外软件供应商向我们推销管理平台,每次都派销售高手过来给公司领导们做管理平台报告。PPT文件和彩页很漂亮,有很多图表,显示购买这套软件将带来什么好处。领导们看了很喜欢,甚至很崇拜,于是花了100多万美元买了美国的某个管理平台,选型期间根本没有让员工们试用。

买了之后,领导就下命令让相关事业部使用这套软件,他们相信只要下命令就能用起来。但是这套软件和员工们实际工作相距太远,实在太难用,员工们就应付了事,随便在软件中填写些东西。为了让公司领导们每月都看到漂亮的报表,总工室里2名管理员每月都挖空心思去造数据。不到2年,这套花费了100多万美元的管理平台就荒废了。

“自底而上”的方式比较“踏实”,它优先开发让广大员工们使用的功能,一边开发、一边使用、一边改进。由于员工人数很多,如果管理平台做得不好,会被大量使用者挑剔、指责。“自底而上”的方式一开始就吃尽苦头,如果坚持不住,很快夭折了。但是如果坚持做好了,那么这种管理平台的生命力极强。我把“自底而上”的方式比喻为“先苦后甜”。

我自己公司(上海漫索)的产品是“集成化管理平台”,我们走的是“自底而上”的路线。该产品的绝大多数功能面向项目经理、开发工程师、测试人员、质量管理人员等第一线员工,少数功能面向公司领导。

我把这个产品推向市场,历时5年才成功,非常艰苦:

产品推向市场第一年,由于功能弱,免费送给客户,人家都不愿意用。

第二年,产品有所改进,免费送给客户,人家愿意使用,但是不愿意买。





1.6 如何使企业持续进步(7)


第三年,产品又有进步,这时候产品可以捆绑在我的咨询服务中卖出去,但是还不能独立销售。

第四年,产品功能已经比较不错,但只能以比较低的价格独立销售,基本做到收支持平。

尽管前4年生意做得不好,但是该产品已经积累了近万名最终用户,经受了大量第一线用户的考验。终于量变发生质变,在第五年之后,正式采购产品的客户大量增长,软件产品真正盈利。

我们向客户推销产品时,总是先帮助员工们试用。试用效果好了,我们才会和客户领导谈商务。如果试用效果不好,我们也不会想办法去搞定客户领导。所以我们的销售过程比较单纯,从来就没有采用吃喝玩乐和蒙骗的手段。

客户采购研发管理平台后,客服工程师和我自己会跟踪最终用户的使用情况。客户方员工们会不断提出问题和改进建议,我们不断汇总分析问题,不断改进,从而使产品功能越来越强。而且“买卖双方”都成了朋友。

有一个小企业的基层管理员在使用管理平台过程中,非常用心,向我公司提出了数十个问题和改进建议,我们分析后竟然采纳了80%以上。我就向对方发了感谢信,并指示本公司客服工程师:对方是个好客户,以后他提出的需求优先处理。

对方收到我的感谢信很开心,还不好意思地说:我们只花了一点小钱买了你们的管理平台,充其量是个小客户,哪里算得上是好客户啊。

我公司客服负责人答复得好:林老师一直教育我们,不要拿合同额大小来衡量客户好坏。真正好的客户都不乱花钱,他们用得越认真、越挑剔,就越促使我们进步。所以你就是好客户。

我坚决认为:所谓好的企业管理平台,必须让广大员工使用起来,真正对他们的工作有帮助。无需讨巧领导,也讨不了巧。退一步讲,我情愿“产品做得好、卖得差”,也不愿“产品做得差,卖得好”,否则违背公司价值观“为客户创造的收益必须高于客户付出的成本”。





1.6 如何使企业持续进步(8)


1.6.5 消费者需求和解决方案研究

很多公司埋头做项目或产品,人们不断忙碌地开发功能,忙碌地测试,却不知道为什么要开发这些功能。产品策划人员常常根据自己的想象和竞争对手的产品功能,而决定开发什么功能。

我体验了公司的某个产品,发现里面有很多低价值的功能,对用户几乎没有用处。

我问:这些低价值的功能消耗了研发部门的大量精力,而且由于做得不彻底,产生不少质量隐患。你们为什么要开发这些“垃圾功能”?

答曰:竞争对手产品有这些功能,我们也要有,否则我们的功能就被人家比下去了。反过来,竞争对手也不断模仿我们的功能,否则被我们比下去了。所以我们要比竞争对手更快地开发更多的功能。

恶性循环由此产生。

多少公司口头喊着“消费者导向”,可是干活的时候却是“自己导向”或“竞争对手导向”,开发了很多垃圾功能,消耗精力,迷失方向。

有些人误以为“消费者导向”就是“客户说什么我就做什么”,被客户牵着鼻子走,那么你就是那头被牵了鼻子的苦力牛。

如果企业不研究消费者需求和解决方案,埋头做项目或产品,最糟糕的后果是“如果产品被市场淘汰了,自己怎么死的都不知道”。

20世纪90年代,中国传呼机市场非常庞大,几乎人手一个。如果你公司埋头研究传呼机,即使你成为中国最好的传呼机公司,当手机普及的时代到来,顷刻间传呼机市场覆灭,最好的传呼机公司也无法抗拒地倒闭了。如果你一直研究消费者对通信的需求,你会在某个产品被淘汰之前就已经转型。

长期坚持“消费者需求和解决方案研究”,是打造企业核心竞争力的必需途径,理想目标是“引导客户消费”。企业的研发团队,既要做基础研究,又要做前瞻性研究。就如行进中的军队,既要选定当前安全可靠的道路,又要看到未来的道路在哪里。





1.6 如何使企业持续进步(9)


我自己的公司白手起家,创业期间没有外界一分钱投资。我花了十年时间研究国内软件企业管理面临的问题和需求,公司专注于开发一款产品“集成化管理平台”。我们不断完善方法论,不断改进产品。从来没有被客户或竞争对手牵着鼻子走,以致整个公司多年来从未加过一天班,活得好好的。

我公司很小,只有十多人,但却是国内“软件企业管理方法论和管理平台”领域最强的公司。不管竞争对手公司有多大,多么有钱,如果想超越我们,也得花多年的时间去研究消费者需求和解决方案,没有其他捷径可走。

1.6.6 反省过错、不二过

大多数人谋求进步的主要途径有两种:

(1)不断接触新事物、学习新知识,从而进步(即学而知)。

(2)不断反省过错,不再犯相同的错误,从而进步(即困而知)。

青少年的智商尚在发展中,最容易接受新事物、新知识。而青少年的缺点是社会阅历少,反省不出多少东西来,等他长大了,自然会明白很多道理。相比之下,对于青少年而言,学习新知识的方式进步最快,所以上学。

而成年人的智商不再发展(越老越倒退),加之家庭和工作事务繁多,通常很难通过读书的方式进步。但成年人的优点是社会阅历丰富,通过反省过错,总结自己和他人的经验教训,从而取得巨大的进步。

中国有位饱经沧桑的老人曾经总结了几句话:发展才是硬道理;稳定压倒一切。这些话哪是学来的,那是他经历了十多年动乱磨难,代表中国人民反省出来的道理,中国因此走上正确的道路,欣欣向荣。

“反省过错不二过”是企业谋求进步的极重要手段。对于企业的研发机构而言,“缺陷分析总结活动”是实践“反省过错不二过”的最佳方式。意义如下:

 人们在研发过程中不断地产生大量相似的缺陷,然后花大量时间和精力找出缺陷,再消除这些缺陷,是巨大的生产力浪费。

 人们犯下的过错,也是企业的知识财富。通过分析大量的缺陷,可以找出规律,使企业避免再犯相同的过错,乃至预防产生新的错误。

 这是“生于忧患,死于安乐”哲理的体现。

 这种方法成本最低,进步最快。

我曾无数次规劝我的客户们(数百家IT企业的研发机构)要周期性地搞“缺陷分析总结”活动,他们都明白其道理和价值,但是他们都说“我们现在很忙,等以后有时间了一定会好好分析总结缺陷”。多么遗憾啊!





1.6 如何使企业持续进步(10)


2008年北京奥运会,全国人民都盼望着刘翔再次夺冠。可是他不能比赛了,因为他的脚有伤,必须要停下来,治好了才能再比赛。如果当时迫于形势逼着他比赛,极有可能跑成残废,把他未来全毁了。

大家都知道“放下包袱、轻装上阵”的道理。企业明明生病了,就是不愿意暂停下来、先把毛病治理了再往前走,非得要拖着病体往前冲,直到把自己累死,产生更多的损失,这违背了公司“健康长久地发展”的终极目标。

缺陷分析总结的一般方法如下:

(1)指定范围内的所有人员都要撰写缺陷分析总结报告(要奖励)。

(2)组织公司内部专家审阅所有报告,挑选有推广价值的缺陷报告,存入知识库。

(3)组织专题研讨会,撰写培训教材,组织培训和考试。

(4)应用缺陷知识财富,检查是否有人重复犯相同的错误(要处罚)。

1.6.7 成果标准化和复用

经过消费者验证的工作成果是企业宝贵的知识财富,要把它标准化(成为标准件),人们通过“复用标准件”可以大大提升“开发效率和质量”。

复用是指“利用现成的东西”,即“拿来主义”。被复用的对象可以是有形的物体,也可以是无形的成果。复用不是人类懒惰的表现而是智慧的表现。因为人类的进步是继承了前人的成果,不断加以利用、改进或创新后的结果。所以当我们欢度国庆时,要搞清楚祖国远不止几十岁,我们今天享用到的还有中国五千年的历史财富。进步是应该的,不进步则就可耻了。

复用意味着既提高了效率又提高了质量。由经验可知,在一个新系统中,大部分的内容是成熟的,只有小部分内容是创新的。成熟的东西总是比较可靠的(即具有高质量),而大量成熟的工作可以通过复用来快速实现(即具有高效率)。勤劳并且聪明的人们应该把大部分的时间用在小比例的创新工作上,而把小部分的时间用在大比例的成熟工作中,这样才能把工作做得又快又好。

把复用的思想用于软件开发,称为软件复用。据统计,世上已有1000亿多行程序,无数功能被重写了成千上万次,真是浪费啊。面向对象(Object Oriented)学者的口头禅就是“请不要再发明相同的车轮子了”。

将具有一定功能并且可以重复使用的软件单元称为软构件,即软件的标准件。软件复用可以表述为:构造新的软件系统不必每次从零做起,直接使用已有的软构件,即可组装(或加以合理修改)成新的系统。复用方法合理化并简化了软件开发过程,减少了总的开发工作量与维护代价,既降低了软件的开发成本又提高了生产率。另一方面,由于软构件是经过反复使用验证的,自身具有较高的质量。因此由软构件组成的新系统也具有较高的质量。

软件复用的好处是显而易见的,但是国内大部分企业在软件复用方面做得非常差。





1.6 如何使企业持续进步(11)


例如,手机领域的“标准化和复用”出现了两种极端现象。一方面,由于手机芯片和底层通信软件是标准化的,导致手机开发的门槛非常低。中国手机开发公司如雨后春笋般地诞生,创造了“山寨文化”,这是标准化带来的繁荣。另一方面,手机公司内部的应用软件开发却没有标准化,导致开发新款手机的效率和质量低下。

有个手机开发商每年推出十余款手机。每款手机之间的相似度其实很高,可是平均每款手机项目的缺陷数量竟然达到3000~5000个,比我公司5年时间软件产品的缺陷累计还要多!该公司花费了极高的测试代价和纠错代价,并年复一年地进行着。

通过分析发现,每个项目的缺陷相似度也是很高的。为什么会产生如此多相似缺陷呢?主要原因是:

(1)过去没有进行缺陷分析总结,相同的错误重复发生。

(2)很多成熟的软件功能没有标准化,每个程序员都搞点新花样,操作界面各式各样,甚至两款手机相同的功能竟然互不兼容,导致太多的缺陷。

(3)每个项目开发都是匆匆忙忙的,在设计和实现过程很少思考怎样使将来的开发工作做得更好更快,几乎不给将来留下可以复用的东西。

解决上述问题的基本手段是:

(1)要开展“缺陷分析总结”活动,反省过错不二过,消除重复的错误。

(2)凡是消费者验证过的成熟功能,要提炼成为标准件,要有专人维护,不能随意篡改,新项目尽可能使用公司积累的标准件。

(3)在每个新项目的开发过程中,既要考虑现在又要顾及将来,要设计出可以在将来复用的东西。

1.6.8 培训辅导和实施跟踪

培训辅导的目的有两个:既要让全员明白流程制度,又要不断提升工作技能(包括技术能力和管理能力)。

谁来给员工们培训?

一方面,可以请外界专家来授课。优点是可以快速地学习到专家的知识。俗话说“外来和尚好念经”。缺点是:外界专家讲的大多是公共课,不是专门针对本企业的,通常难以直接应用专家的知识经验(听起来很好,却难以应用)。

另一方面,企业应当建立“自我培训”机制。企业里面绝大多数的知识经验分散在广大员工脑子里,当你遇到某个问题、百思不得其解时,其实公司里早有人解决过同类问题,但是你不知道有这样的“专家”,不知道在哪里。不必在乎员工的学历高低,也不在乎他的口才怎么样,只要他有本事,就要设法把他推到讲台,把他的知识经验传授给大家。大家一起进步,这样对企业最好。

我认为比较合适的比例是:外界专家培训约占20%,自我培训约占80%。可以形成良性循环,性价比很高。

实施跟踪的目的就是把好想法落到实处,做扎实。

本章所述“使企业持续进步”的措施:问题调研分析,优化组织结构和人力资源,优化并推行流程制度,建设企业管理平台,进行消费者需求和解决方案研究,反省过错不二过,成果标准化和复用。哪一项都不是轻易能做成功的,所以企业要委派责任心强的人员跟踪上述实施过程。正确的事情要持之以恒地做,错误的事情要及时发现及时解决,才能够持续进步。





Table of Contents

前 言(1)

前 言(2)

致谢

1.1 企业的根本目标及其内涵(1)

1.1 企业的根本目标及其内涵(2)

1.1 企业的根本目标及其内涵(3)

1.1 企业的根本目标及其内涵(4)

1.1 企业的根本目标及其内涵(5)

1.1 企业的根本目标及其内涵(6)

1.1 企业的根本目标及其内涵(7)

1.1 企业的根本目标及其内涵(8)

1.1 企业的根本目标及其内涵(9)

1.2 企业道德(1)

1.2 企业道德(2)

1.2 企业道德(3)

1.2 企业道德(4)

1.3 企业管理目标:正确决策和正确执行

1.4 企业管理基本方法:法治和人治

1.5 危害企业的人性缺点(1)

1.5 危害企业的人性缺点(2)

1.5 危害企业的人性缺点(3)

1.5 危害企业的人性缺点(4)

1.6 如何使企业持续进步(1)

1.6 如何使企业持续进步(2)

1.6 如何使企业持续进步(3)

1.6 如何使企业持续进步(4)

1.6 如何使企业持续进步(5)

1.6 如何使企业持续进步(6)

1.6 如何使企业持续进步(7)

1.6 如何使企业持续进步(8)

1.6 如何使企业持续进步(9)

1.6 如何使企业持续进步(10)

1.6 如何使企业持续进步(11)